有一个理论是汽车美容加盟初期重要的是团队，但这个理论也并不是适用于每个汽车美容加盟团队身上，因为如果商业模式自己不具备竞争力，或首创人自身沉淀太单薄，以及团队成员配景和理念差异太大等因素，会造成引进的人才无用武之地，甚至带来内部的反面谐和不团结，反而是埋下了团队危机的隐患。另外，另有一个凸显的问题就是引进的资深人才，并没有一个很清晰和详细的尺度，再加上许多创业人们并不具备独立判断人才的眼光和履历，造成引进的人才与自身需求差池称，或不足以支撑其角色定位的情况频频泛起。之所以泛起如此情形，源于首创人自己职业履历不足，但又迫于生长的速度压力，只能接纳拔苗助长的方式来“撑起”团队的高端职能结构，但却严重忽视了一个关键点：大平台的人才往往是职能分工细化，没做到一定的治理岗位情况下，往往是专业型人才，而非统筹型或治理型人才，也无法满足创业初期应对各种突发事情及团队搭建的综合能力。

同时，许多的高端人才即即是有足够的实力和阅历，但也未必适合初创阶段的团队，造成另外一种资源差池称的情况泛起，不仅没有推动生长速度，反而还拖慢了程序甚至团队搭建进度。对初创阶段的人才选用建议：1、能找到有一定相识的人，只管先选择这一类优先，因为早期最重要的是志同道合的创业拼搏理念。2、早期的焦点团队可以有分工，但不能分工到太细，这样会把希望押宝到某小我私家身上，希望速度风险较大。

3、无论焦点团队是怎样的分工和职能定位，但明确的头衔和职位不要在早期正式任命，也是为组织卖力的体现。4、选人时主要是看实战履历，而非理论理念，现在是信息共享时代，理念和理论是最没有实战意义的了。5、选定人后不要三级跳式的职能定位，建议比之前的职业配景高一个层级的定位做起点，并留出空间是上策。6、不要迷信大牛大咖，高抬高打的手法不适合创业初期，但大公司的中层主管司理及技术主干比力务实和接地气。

7、没有人眼光100%准确，如果选用后发现不足以继承，在判断精准的情况下，让其脱离本职能，不要拖沓，找到对其更合适的职能远比继续拖沓着好，因为时间名贵。8、早期的资历不深的老黄牛型成员，务须要让他们高速发展，并在未来找到合适的职能上委以重用，但也要明确当下必须拼到无人能敌，这是对组织最大的价值体现。

希望这篇文章能对您有所资助！。